建平研究室

一、传统的移动通信产业链分析

（一）移动通信产业链概况

2G的竞争是单个企业的竞争，而3G的竞争是整个价值链的竞争。随着网络演进步伐的不断加快和社会需求的日益多样化，电信业务不再局限与语音服务，各种新兴业务层出不穷。新兴业务对于电信运营商、设备制造商要求越来越高，同时也出现了专门的服务提供商和应用开发商，产业链条越来越长，基本的通信产业链如下图所示。根据电信运营和通信设备制造的不同，该产业链可以分解为电信运营子产业链和通信设备制造子产业链。

 

通信产业链结构

 

电信运营产业中最重要的行为是用户对电信服务(包括基础语音服务和新兴业务) 的消费。电信运营子产业链围绕网络技术支撑、内容应用服务、资金流、用户信息流四个方面构建。根据子产业链中资金流向方式的不同，电信运营商在子产业链中所处的地位也不同。一般来说，电信运营业子产业链的主要表现形式有松散控制型和严格控制型两种。

(二) 松散控制型

松散控制型电信运营产业链如下图所示。在该产业链下电信运营包含两部分内容：一部分是基础电信服务，即电信运营商为用户提供基础语音服务。另一部分则是在基础网络与Internet的发展下，电信运营商为内容提供商、应用开发商提供基础网络支撑，再由内容提供商与应用开发商为用户提供信息及应用服务。在这种应用情况下，用户将同时支付网络接入费用和内容与应用服务费用，而内容提供商与应用开发商也因使用基础网络向支付电信运营商支付带宽费用。此产业链中，电信运营商对原有语音业务保持较强控制，但对新兴业务的控制能力薄弱。

 

松散控制型电信运营子产业链

 

通常固定网运营中产业链表现如此。固定网络运营商对新兴业务控制力的丧失源于固定通信终端设备上的制约——传统的固定通信终端设备完全是为语音通信设计的，缺乏传输图像、文本、视频的能力，且携带极为不便。应用开发商和服务提供商通过租赁网络带宽，构筑服务平台即可直接与用户进行沟通，从用户获得收益，而电信运营商则被绕开，只能收取网络使用费。

为了追求更有控制力的产业链定位，固定网络电信运营商可以向多个方向发展：一方面，鼓励这种合作开放型产业链的发展，鼓励更多的内容提供商与应用开发商进入这个网络平台，依靠内容与应用吸引用户；另一方面，与电信设备制造商合作，开发多功能的终端设备，建立固定运营商自己的信息门户网站，为享有多功能终端设备的用户提供增值服务；而最有利的发展方向是积极参与业务融合，在提供基础网络的同时，通过企业并购等方式自己充当应用开发商和服务提供商，从而成为综合业务提供商，对整个产业链全面介入。

(二) 严格控制型

在严格控制型的电信运营子产业链中，电信运营商在保持基础电信服务的强力控制同时，严格控制资金流向——应用开发商和服务提供商并不直接从用户获得收益，而是以提成的方式从电信运营商获得利润。这一方式使得电信运营商取得了对整个产业链的严密控制。严密控制型的电信运营子产业链主要有以下两种表现形势：

1、封闭式

此产业链(如下图)是封闭的，新兴业务中内容与应用的产生、聚集、对外公布均由电信运营商一手操办，运营商垄断着最终用户，不向内容提供商与应用开发商开放，形成封闭局面。此产业链中，运营商建立自己的门户网站，内容提供商与应用开发商并不能使用这个门户网站，而只是为运营商提供内容和应用服务，运营商将为其提供的内容支付费用。内容提供商与应用开发商不直接面向最终用户，而成为电信运营商的单向供应商，受到电信运营商的严格控制。用户需要的内容和应用服务只能通过电信运营商单一渠道获得。用户的费用全部支付给运营商，用户信息流被电信运营商完全控制。

 

封闭式严格控制型电信运营子产业链

 

此产业链中，电信运营商对用户进行封闭式的垄断，同时对内容提供商与应用开发商开放用户界面的限制，从而形成对整个产业链最有力的控制。控制的结果形成完全以电信运营商为中心的产业链，众多的内容提供商、应用开发商成为电信运营商的卫星企业，处于电信运营商的从属地位；产业链的利益分配完全倾向于运营商，使之成为最大的受益者。电信运营商与内容提供商、应用开发商之间是“主从关系”。

该模式对电信运营商实力要求很高，无论是绝对的资产规模，还是对用户的影响力，电信运营商相对内容提供商和应用开发商都需要拥有绝对的优势，这限制了该模式的应用场合。从根本上来说，该模式要求电信运营市场相对垄断，即电信运营市场竞争不激烈，这限制了电信业务在广度与深度上的延伸。同时，电信消费市场是最活跃的市场，用户的消费模式、消费心态变化很快，运营商要做到对用户的时时追踪以致超前预测十分困难，这使得运营商在全面控制产业链过程中面临着更大的风险。

2、开放式

此产业链如下图所示，电信运营商不再对最终用户形成垄断。在产业链中，电信运营商为内容提供商、应用开发商提供公共的服务平台，并在此平台上由内容提供商和应用开发商直接面对用户。在资金流上，用户使用终端向运营商进行支付，收入根据运营商与内容提供商、应用开发商达成的协议进行分成。用户共同面对运营商、内容提供商和应用开发商，用户的信息流将反馈至内容提供商与应用开发商。

 

开放式严格控制型电信运营子产业链

 

 

此产业链中，电信运营商与内容提供商、应用开发商之间是合作的关系，内容提供商、应用开发商以分成的方式获得收益有利于本身的发展壮大，用户信息流的反馈使其可以根据用户的需要为用户提供更多更好的服务，从而形成了多方的良性循环。需要注意的是，此产业链中运营商与内容提供商、应用开发商之间存在着“控制权”的斗争，对用户的控制能力将最终决定整个产业链的主导者。对运营商来说，在提供基础接入服务的同时，参与内容提供和应用开发成为综合业务提供商也是有力的竞争手段之一。

 

二、国外3G运营情况

（一）ARPU值下降的原因

随着电信资费的不断下降，运营商都面临着用户ARPU值下降的局面。下降原因有以下几条：

         技术进步；

         市场开放引入竞争；

         运营商的市场策略；

         政府提供普遍的电信服务，对电信资费进行管制。

电信资费的下降使得运营商的ARPU值不断下滑。3G业务的展开使得运营商在数据业务上的收入大幅度上涨，减缓了ARPU值的下滑趋势，因此3G成为多数运营商的选择。

 

（二）运营商在3G运营过程前期遇到的主要困难

3G技术在推广前期面临了许多困境，包括以下几条：

         产品成熟度不够，尤其是终端产品不成熟（终端产品成熟与否对于3G运营能否成功至关重要）；（WCDMA终端在刚刚推出之时，其质量、款式、种类、数量都不尽如人意，并成为阻碍商用的瓶颈。）

         缺乏内容支持；

         网络建设和牌照费用高，投资风险大；

         资费较高，用户认同度不够；

         缺乏合适的运营模式。

NTT DoCoMo的案例：NTT DoCoMo是最早建设商用WCDMA网络的运营商。在3G运营前期，这些困难的存在使得3G推广很困难。NTT DoCoMo在推出2001年10月推出WCDMA商用服务，公司初期显得雄心勃勃，宣布要在2002年3月实现15万用户的目标，但事实上，该目标直到2002年年底才实现。这之后用户的增长速度也不甚理想，到2003年7月，NTT DoCoMo的3G用户只仅有65.78万。

（三）运营商的对策：向整个产业链渗透

针对3G运营的困难，运营商进行了多方面的探索和努力，其中最主要的就是大运营商凭借其雄厚的实力，向整个产业链渗透。

1、 运营商以终端定制的方式介入到设备制造中：NTT DoCoMo案例

NTT DoCoMo通过参与手机终端研发，采取定制手机方式，不断推出手机新品，提高了手机性能，降低了手机价格，解决了手机终端瓶颈问题，逐渐满足了3G用户需求。

截止到2006年4月，NTT DoCoMo已经开发并向市场推出了大概52款3G手机，近年推出手机款数呈线性增长，2006年3月新推3G手机一款，为NM850iG。NTT DoCoMo在WCDMA商用初期，由于WCDMA终端较少，用户选择范围窄，一定程度上使用户对3G服务产生了顾虑。随后，NTT DoCoMo通过与日本手机制造商合作定制手机，不断推出手机新品，WCDMA手机种类更加丰富，极大地促进了WCDMA用户的增长。

对于手机价格问题，NTT DoCoMo采取了向厂商提供补贴的措施，即提供给厂商一半开发费用，条件是与厂商共同拥有技术专利。通过这种手段，NTT DoCoMo同NEC、松下等公司进行了合作，2003年底，FOMA手机的价格与其PDC2.5代手机价格持平，终端价格问题基本得到了解决。2006年2月，NTT DoCoMo宣布将联合瑞萨、富士通、三菱和夏普共同开发支持HSDPA/WCDMA/GSM/GPRS/EDGE的移动通信平台，该平台集成了单芯片的LSI（大规模集成），有益于降低手机成本。

与最初的3G手机相比，现在的FOMA手机在性能得到大幅度的提高。初期的3G手机，作为世界上最早商用的WCDMA手机，最大的问题是待机时间短；第二代3G手机的电池性能得到了大幅提升，并能够支持动画邮件；最新销售的3G手机——900系列、901系列以及普及型的700系列，是NTT DoCoMo的第三代3G手机，待机时间可达350小时以上，全部内置了100万以上像素摄像头并支持众多的新式多媒体业务。2004年11月，NTT DoCoMo开始推出901i系列高性能3G手机。901i系列3G手机代表了FOMA手机的顶级配置，能够支持3D音乐和动画，从而使手机音乐和游戏更为生动、更富有感染力；此外，手机用户还能够通过这些高端3G手机以Email的形式发送最大为500k的高质量图片。

NTT DoCoMo认为，随着功能的继续丰富和完善，FOMA手机将进一步演变为人们生活的必需品。2005年夏季，NTT DoCoMo又向市场推出P901iS、N901iS、SH901iS、D901iS等数款FOMA手机新品。手机钱包功能（Felica）、便于下载地图和商品目录等内容的PDF邮件显示功能，这些进一步将手机与人们的生活密切联系在一起的亮点应用，是上述FOMA手机新品的标准配置。2005年7月，NTT DoCoMo宣布联合富士通实验室研发出了一种用于WCDMA手机的改良的甲醇燃料电池，该电池能支持八个小时连续通话时间，是目前电池的三倍。

2、 运营商积极打造平台供服务提供商使用，共同打造价值链：NTT DoCoMo案例

在这方面，日本的NTT DoCoMo的经验值得学习。在与CP/SP合作上，日本的NTT DoCoMo很好解决了与CP/SP的利益分歧，其与CP/SP之间的利润分成很好地平衡了双方的利益，其i-mode模式深得CP/SP的欢迎，这使得NTT DoCoMo3G业务FOMA协调发展。

i－mode的服务之所以能够保持常新，就是因为i－mode服务本身采取了各方参与、共建价值链的模式。尤其对于内容提供商，DoCoMo始终采取“广纳良才”的态度，鼓励内容提供商在i－mode平台上创新各种服务。许多分析师将这种方式称为“开放的花园”，并认为这是i－mode服务最具吸引力的地方。

当年i－mode启动时，DoCoMo便决心要让内容先发展起来，以带动用户的加入。尽管一开始DoCoMo只与67家单位签订了建立信息服务伙伴关系的协议，使之成为i－mode菜单上的授权站点，但这种合作单位现在已经超过2000家，到2004年5月底已有77052家网站愿意为i－mode业务提供内容，且希望通过激烈的竞争成为i－mode的授权网站。

DoCoMo与数百家银行合作，用户通过网上银行购买股票、转账，在手机屏幕上还可以看到实时更新的股市行情。DoCoMo于2001年1月开始建设下载音乐的网站，最初只能下载一些小插曲，目前则已经和众多音乐公司建立了合作关系。此外，DoCoMo还与DoCoMoAOL公司（DoCoMo和美国在线此前成立的子公司）合作，提供手机与个人电脑共用邮箱的电子邮件服务——AOLi。AOLi的服务模式是：i－mode用户只要成为AOLi的会员，就能获得一个i－mode服务与AOL服务共用的邮箱，用户既可通过i－mode手机，也可在个人电脑上看到邮箱内的电子邮件，新邮箱中接收的字数可达到25000个，可以保存的电子邮件数量也由原来的100封增加到1000封。此举使得i－mode的用户数激增。另外，DoCoMo还通过卫星传输方式为日本的航空公司提供数字电话服务，过去的模拟电话只能在5000米以下高度使用，而移动数字电话则不受限制。

正是因为这些看似细微的创新，才使i－mode的个性化服务日益受到用户的青睐，于是用户渐渐将更多的时间花在i－mode的上网浏览上。

同时，为了保证服务的高质量，DoCoMo对各类内容提供商和服务提供商进行了定期的考评。通过这种奖惩机制，DoCoMo总是将最受用户欢迎的内容放在第一位，以激励内容提供商做好内容。对那些推广i－mode业务最得力的内容提供商，DoCoMo则采取注资的方式以维持紧密合作，尤其是那些游戏提供商。

发展至今，i－mode已经成了通信业的一个传奇故事。来自扬基集团的分析师马修这样评价i－mode：“作为一种技术，i－mode也许会被发展的脚步淹没，但是i－mode独到之处就是为服务提供商开辟一个开放的花园，这样，后者就可以向用户提供无比丰富的内容服务，从而使i－mode获得繁荣。”

3、 运营商通过金融手段，分散巨额投资带来的风险：和黄3案例

和黄的3G业务之所以有望扭亏，除了得益于成功的市场拓展策略外，跟其通过灵活的资本运作筹资发展资金也密不可分。

今年2月，和黄曾计划将旗下的意大利3G业务分拆后于当地上市，集资将近20亿欧元，但因为与承销团在企业估值上发生分歧，最后暂时放弃了上市计划。随后，和黄改为通过私募方式，以自己选择的价格(而非市场定价)出售经营意大利3G业务的3Italia10%的股份，筹资4.2亿欧元。

除此之外，和黄英国3G业务的分拆计划也将提上日程。从财务角度看，和黄的英国3G业务已经具备了上市条件。和黄英国3G行政总裁BobFuller透露，和黄英国3G当前的目标是为上市做好准备，并在适当的时候分拆上市。

在此之前，和黄于2005年5月，以1.2亿英磅(2.24亿美元)的价格，向日本NTTDoCoMo回购其持有的和黄英国3G的20%股权，同时也向荷兰KPN收购其持有的和黄英国3G股权，共实现了账面赢利94亿港元。而和黄英国3G也成为了集团旗下的一家全资子公司。对此，德意志银行认为，此举有利于和黄提前将英国3G分拆上市。

2005年年底，和黄还以100.95亿港元的价格，将旗下和电国际19.31%的股权出售给埃及移动运营商Orascom Telecom，直接获得一次性收入74亿港元，同时也让和记电讯获得了在中东扩张GSM及其他移动电信业务的机会。

与此同时，因3G业务持续亏损的和记电讯也将不再作为和黄子公司入账———完成交易后，和黄在和记电讯中的持股量将由69.11%减至49.8%，低于50%，从而成为关联公司。而出售所得将用作一般营运资金，持续扩充和黄现有业务及和记电讯在印度的有关网络。

通过这些灵活、有效的资本运作，和黄为其3G业务筹集了大批发展资金，减少了运营亏损，降低了财务风险。这些接连不断的资本运作，也成为和黄3G业务今年实现扭亏目标的一个重要支柱。

和黄的3G扩张之路，充分体现了利用资本运作的多种方式，实现对企业内外部资金的最有效配置。和黄的经营性现金流量充足，投资规模并未超出经营活动的现金净流量，所以采取外部融资方式并非单纯出于弥补投资所需资金的缺口，而主要是为了满足公司资本运作和资本增值的需要。

4、 运营商通过扩大网络覆盖，提供更好的服务，通过规模效应，降低成本，从而降低3G使用的资费水平；同时循序渐进的推出新业务，提高业务认可度：SK电信的案例

消费者的需求是一个渐进的过程，所以国外3G运营商在推出3G业务时一般采用循序渐进的方式，引导消费者逐步升级其消费行为。运营商在网络建设时就应该有意识地按照相应的优先顺序安排计划，让网络从一开始就以需求为指导，也就能够保证网络有能力更好地提供受欢迎的业务。而韩国SK在循序渐进地推出新产品上的经验就值得借鉴。

在SK 3G业务June导入期，SK在June上推出了全面的包括电影、音乐、游戏等娱乐内容以及独自推出的差异性产品——《阿飞与鸡蛋》、《我的好搭档》、《ProjectX》等专有格式电影使得消费者对June产生依赖，消费者觉得可以在June上获得一站式的娱乐内容；而随后在发展阶段，SK在June上又开始推出更具差异化的产品“Flash Any”服务--- 可以提供具有26万种色彩的高画质的动画漫画的Flash内容，这种服务可以使用 “June”专用手机的快捷键迅速访问，使用方便，价格也为消费者所接受；接着SK再接再厉，SK在June上又推出高附加值的手机游戏和手机电视以及基于位置的服务、新闻、交通、广播等实用信息来保持消费者的忠诚度，这样消费者就逐渐接受了SK 3G业务June，并对其保持了很高的忠诚度。

据悉，SKT的June的服务目前就可以享受视频点播、音频点播、可视电话、多媒体短信、上网、电视节目播出等功能，包括可以看移动电影和新片预告的电影频道、由音乐电视和最新流行音乐组成的音乐频道、随时点看最新新闻的电视频道、手机装饰、练歌世界等9大菜单，是在移动电话、PDA等终端上综合了电视、MP3、数码摄像、DVD、游戏机等各种功能。正如SK电讯中国CEO刘允所称：“June的推出不单纯意味着一种新服务的推出，更是SK电讯检验第三代无线互联网市场需求的试金石。通信技术的发展使以往的各种话音服务品牌已经无法覆盖变化的市场环境，与其用技术术语去说服顾客，不如用一种顾客能够自觉感觉到和理解的概念，采取差异化的品牌战略进行营销推广，这也是推出June的战略构思。”

5、 运营商积极探索运营模式：移动门户网站案例

移动门户网站的盈利主要来自于服务，如铃声下载等，传统的互联网门户网站还可以依靠广告获得收入，而移动门户收手机终端屏幕的限制还不能利用广告赚钱，所以移动门户的盈利渠道目前还相对狭小。在这种情况下，无线运营商拿出一部分通过用户使用其网络享受数据服务获得的收入交给服务提供商，鼓励服务提供商开发出更多的吸引人的服务逐渐成为了欧洲在兴起的一种新的模式。

与欧洲模式对应的还有日本NTT DoCoMo的i-mode模式。i-mode门户网站为内容提供商准备了两种选择：成为其官方网站或非官方网站。官方网站可以进入i-mode的菜单，用户可以方便的浏览其网页，其次由DoCoMo向其提供微计费系统，代服务提供商收费。NTT DoCoMo保留每笔交易收入的9%，其余的交给服务提供商。作为非官方网站，不会出现在i-mode门户的菜单中，但用户可以通过输入URL的方式访问它们。它们不用向i-mode交付任何费用，而i-mode也不对其服务的质量提供保证。简而言之，i-mode门户成为了一个开放的平台，NTT DoCoMo在其中扮演内容集成商和网关的角色也越来越模糊。

需要说明的是，中国移动的移动梦网也基本上采用了类似NTT DoCoMo的i-mode模式，“梦网”表述其移动互联网市场的价值链是：应用／内容提供商-移动门户提供商-移动网络提供商-终端厂商-最终用户。其中中国移动的定位在“移动门户＋移动网络提供商”。这一点在2004年MISC引入后有所改变。

6、在产业链各方协作下国外3G运营已经取得了初步成功

率先推出WCDMA服务的日本NTT DoCoMo的3G用户在2006年突破了2500万，占全部用户的一半以上；

以率先推出CDMA20001x的韩国为例，SKT和KTF的数据业务ARPU贡献率已分别从2002年的12.3%和10.3%增加到2006年底的28.2%和18.0%。

3G商用的成功加快了3G网络建设的速度，截至2006年6月份全球3G手机用户已经突破了一亿。根据CDG相关数据，截至2006年第三季度新增CDMA2000用户2500万，CDMA2000用户总数达到3.02亿，其中CDMA20001xEV-DO用户新增900万，总数达到4500万；预计2006年底CDMA2000用户将达到3.5亿，其中CDMA20001xEV-DO用户超过6500万。根据GSA相关数据，2006年底WCDMA在全球的42个国家推出的网络数达到了100个，全球超过三分之二的WCDMA许可证持有者已经推出了3G业务，WCDMA网络用户超过4000万，从2004年底以来增长了140%，平均每月的增长超过210万用户。TD-SCDMA标准的商用准备工作正在中国大陆紧张有序的进行中，测试已经基本完成，终端产品逐渐丰富，商用条件已经基本成熟。可以说，3G用户的增长速度远远超过了二十世纪九十年代同时期GSM 用户的增长速度，预计在2012年，3G将取代2G成为移动业务的主流。

7、国外3G运营模式（经验总结）

3＋3商业模式

商业模式因该公司在产业链中所发挥的职能(运营商、服务提供商、内容提供商、终端厂商等)和公司的核心优势、战略和目标而异。

在移动增值服务产业中，主要存在着两个层面的商业模式，第一个为运营商与终端厂商的合作，主要分为如下三种模式：

“家长式”的运营商：以日本的NTT DoCoMo为代表。具有非常显著的产业影响力和控制力，从终端产品的设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位，终端厂商处于相对依附的地位。因此，NTT FOMA业务开展情况主要取决于NTT DoCoMo的推动和影响，终端厂商的能动性非常有限。（在日本，运营商处于优势地位，有着十分强的实力，它能够承受住这种模式给运营商带来的销售和售后等风险，并且，日本人的合作精神非常好，所以NTT DoCoMo能号令天下。）

“导师式”的运营商：以韩国SKT为代表。SKT作为韩国重要的产业集团，自身具备终端设计和生产能力，也影响和控制着终端的销售渠道。但是SKT与终端厂商的合作中同时吸引日韩两国厂商的支持，以引导和管理为主，而不以完全控制为主。（因为有三星、LG等世界巨头垄断着终端设备的生产，他们具有比较强的实力，然而这些终端设备提供商又比较集中，这样有利于运营商与终端设备商之间的沟通，再加上政府政策的支持，他们走上了更适合于己的引导终端模式，降低了运营商在主导设备提供商时所面临的风险。）

“伙伴式”的运营商：以和黄H3G为代表。和黄作为没有2G网络支撑的3G运营商，对终端厂商的依赖较大。运营商主要以市场规模为砝码展开和终端厂商的合作。H3G与NEC和MOTOROLA建立了稳定的合作伙伴关系，尽管前期H3G的业务发展深受终端之累，但是双方的合作关系仍然处于比较稳定的状态。随着NEC和MOTOROLA终端产品的推出力度的加强，价格下降到接近2G终端的水平，可以预期伙伴式的合作模式还会继续下去。（和黄所面临的终端设备厂商的实力较为强劲，和黄根本没有实力掌握话语权，不得已而为之。）

第二个层面的商业模式为合作层面的合作，这里我们介绍三种由OVUM提出的商业模式。

运营商主导的商业模式——该商业模式主要适应于专业的SP。这种商业模式是我国目前的主流模式，运营商在产业链中处于主导地位，整合各SP和CP提供丰富的移动增值服务，当然运营商本身也会提供一些独特的增值服务，如门户网页浏览和位置数据服务等。

服务提供商主导的商业模式——该模式主要适应于大型的SP，如一些大型的门户网站。为取得这种商业模式的成功，服务提供商必须定位于重要的用户规模，并塑造品牌知名度。这一模式对服务提供商的用户规模要求较高，定位于较小目标市场或流动用户的服务提供商通常不具备实施这种商业模式的实力。这一商业模式中腾讯公司表现得较为明显，在整个产业链中享有较高的话语权，因此业内会有“运营商头痛即时通讯”一说。

公司作为服务提供商的商业模式——通常某些拥有B2C和B2B战略的公司可以实施这种商业模式。这些公司通常是一些已经建立了在线门户的公司，如一些金融服务、旅游、娱乐产业的公司。

在移动增值服务产业链中，运营商、服务提供商、内容提供商、终端厂商等参与主体，需要根据自身当前所具有的优势、在产业链中所处的地位、公司的发展战略和目标，来抉择于几个主要商业模式之间，并制定符合自身特点的商业模式。